商业模式梳理

商业模式首要的是要回答增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会”,一切商业模式都无从谈起;其次,要在此基础上进一步思考清楚客户定位、需求(痛点)、决策方式,痛点决定了我们产品的价值主张,决策方式决定了我们的渠道策略,这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值,渠道不一定是持续成功的关键,但一定是战略突破的核心关键;再次,一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数,即“钱”如何回来,这是回答如何赢得利润和现金流(即使是不靠近期的盈利,也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑);最后,基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒,明确应该突出的能力和业务活动,如组织模式、供应链、设计等等,这是回答如何为客户创造价值以及客户为什么选择我们而不是竞争对手。总结来说,商业模式梳理的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”,因此从六个方面来谈商业模式梳理的逻辑。

(一)定义战略增长的管理框架

                                              

这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮,而在于两个本质:“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长,激发奋斗,不管多土,也是对的,只要不是服务增长,激发奋斗,不管多漂亮,都是错的。

(二)商业模式梳理逻辑

                        

 

(三)在定义增长

战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力,它的核心是再定义增长,战略分析的目的不是为了定义机会与威胁,优势与劣势,而是为了定义机会,定义增长的机会。传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等等,但是并没有一个明确的指向,这些分析最终要指向定义“增长机会”。

   商业模式首先要回答的是增长机会是什么,没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲:只要能够对“增长机会”进行清晰的定义,战略就成功了三分之一。

1、未来的核心趋势

   举个例子说一下:因为e租宝和P2P事件的出现,“互联网金融”在一夜之间,从一个高大上的创新,似乎变成了一个骗子,导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是,因为金融业基本上都是信息,那么在互联网时代,金融业一定会有颠覆性的变革,金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此,未来最大的互联网公司很可能是金融公司,未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此,不管互联网金融今天出现了什么情况,我相信互联网金融是一个核心趋势。

2、行业的规则

在互联网时代,商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的,比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存,出现了唯品会等等。

3、自身的能力与资源

我这里讲的资源和能力不是战略支撑,而是战略创新。不是讲优势劣势,不是讲资源能力对战略的支撑,而是讲能否利用已有的资源和能力,进行商业模式的创新。这是已经有经营基础的企业,一个重要的战略创新途径,比如花样年将他的物业变成了生活服务的电子商务平台——彩生活。

根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢?一个企业,无非是产品和客户这两个基本维度,企业所有经营要素,都是围绕着这两条线的。

(1)产品轴线:

A、产品:相同的产品是否有其他领域拓展;

B、产品组合:产品是否有互补品,或进行模组化延伸;

C、产品价值链:在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式;

D、产业系统:是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。

(2)客户轴线:

A、客户:针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务;

B、客户组合:是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新;

C、客户价值链:在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式;

D、客户系统:是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。

(四)再定义客户和再定义价值

 在增长机会清晰了之后,必须定义客户和产品的价值主张。现在“商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式”这些概念很多,尤其在互联网时代,概念层出不穷。我发现一个不少的现象,许多企业被概念、模式、理论绑架,思考问题和做事情都是从一些模式出发,而不是从客户出发,从客户的痛点出发。

许多战略不能成功,核心是客户和产品的价值主张没有正确定义;其实,如果准确定了客户和产品的价值主张,战略就完成了二分之一。

怎么说定义客户和定义价值呢?举一个例子。比如,很多年前的一个互联网物流公司,做了三年始终没有成功。交通运输业是一个上万亿的产业,公路运输除了汽车折旧、燃料、过路费、维修保养等费用,还有一种隐性成本那就是等待与空载。如果能够利用互联网,将货车司机和货源无缝对接,就会大大减少等待与空载。这是一个看起来很美的业务模式,但是甲公司投资了5千万,做了三年,营业收入才50万,这是为什么呢?“你的客户是谁?”, “货车司机”,创始人不假思索地回答。 “你给客户的价值是什么?”,“ “货源信息”“你的货源信息哪里来?”,“物流公司”,说到这里,他恍然大悟地说“我的客户应该是物流公司”

“你给物流公司什么价值,然后他愿意给你货源信息?”回答不出来。

“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗?”,“不是很必要”。看来这个业务注定是要失败了。

“其实,你还有一个客户,那就是政府,这需要将资金和你的信息系统结合起来。你可以作为一个智能物流园区的构建者,将信息系统开放,免费使用。随着城市的不断扩展,原来在郊区的物流园区慢慢成了市区,政府有需求置换土地,另一个可以冠之以智能物流园区的概念,可以满足政府的政绩‘虚荣’。

当然,还有一种,就是物流门户免费,积累流量,再做强支付”。这就是现在所谓的互联网模式。这个案例可以说明,很多商业模式之所以看起来很美好,但是很久无法突破和盈利,就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。

(五)在定义渠道及在定义能力

1、定义渠道:

  渠道在一个企业的市场突破过程中具有重中之重的作用。所谓渠道是推广渠道及分销渠道。有很多时候,不是你的产品不够好,是因为客户不知道你的产品有多好;不是不知道你讲你的产品有多好,是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外,也是这两点,如何让客户知道你的产品有多好,相信你的产品有多好,分销渠道也是说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的一个战略问题。

2、定义能力

我们做战略经常会定义核心能力,其实定义核心能力是没有意义的,核心能力是常年竞争、积累的事后总结,一个企业在市场突破时,哪有什么核心能力?但是,既然如此,为什么还要定义能力呢?我们定义能力不是为了定义所谓的核心能力,而是定义实现客户为什么选择你,而不是竞争对手的独特价值主张的能力,有可能是短期的。其唯一的目的,就是实现客户交易的产品价值主张,即我们应该做哪些事情,才能实现我们的产品价值主张,才能实现客户交易。而核心能力,是在企业成长过程中慢慢积累出来的。